İnsan kaynakları yönetimi

İnsan kaynakları yönetimi veya İKY (eski Personel Yönetimi  , bazen denilen beşeri sermaye yönetimi ) kümesidir uygulamaları yönetmek mobilize ve faaliyetlerine katılan insan kaynaklarını geliştirmek için uygulanan organizasyon .

Bu insan kaynakları , kuruluşun bir parçası olan tüm statülerdeki ( işçiler , çalışanlar , yöneticiler ) tüm çalışanlardır , ancak aynı zamanda - ve giderek artan şekilde - tabi olma raporlarıyla (iyi, dış veya yükleniciler altındaki tedarikçiler fiili olarak kabul edilir ) kuruluşa bağlıdır . şirketin insan kaynakları çevresi).

Başlangıçta, bu işlev operasyonel bir perspektiften anlaşılmaktadır. Sayısal olarak önemli olabilen ve farklı hiyerarşi veya nitelik seviyelerine bölünebilen bir personelin yönetilmesi sorunudur: ( bordro yönetimi , iş hukuku , sözleşmesi vb.).

İkinci olarak, işlev daha işlevsel bir boyut kazanır . Bu, hizmetler ve süreçler arasındaki çapraz iletişimi geliştirmek ve şirket içinde çalışanların gelişimini ( kariyer yönetimi , iş ve becerilerin yönetimi veya (GPEC), işe alım (seçim), eğitim vb.)

Bahisler

İnsan kaynakları yönetimi, çalışanların şirkete giriş ve çıkışları da dahil olmak üzere yaşamlarının her aşamasına müdahale eder. Böylece birden fazla göreve ayrılır: iş tanımı, işe alım , kariyer yönetimi , eğitim , bordro ve ücret yönetimi , performans değerlendirmesi, çatışma yönetimi , ve sendika ilişkileri , personelin motivasyonu ve katılımı, iletişim , çalışma koşulları , seçim ve eşitlik (dağıtıcı, etkileşimli adalet, vb.).

Artırmak amacıyla becerileri , motivasyon , bilgi ve organizasyon , bazı yönetim araçları için gerekli tüm önem vermek mümkündür:

Motivasyon

Olumlu motivasyon ve olumsuz motivasyonun her birinin kendi etkinliği vardır. Yaptırım ilgili kişi için moral bozucu olabilir. Ancak bu korku, sorumluluk ve örneklik ilkesini gerektirdiği için perspektife oturtulmalıdır. Ayrıca bireyi gruba yönlendirir. İkincisi, oyun dışındayken onaylanmayan davranışlarla kötü bir zaman geçirebilir.Yaptırım eksikliği, aslında kendini adayan ve hiçbir şey yapmayan arasındaki dengesizliğe dönüştüğünde, motive edici bir faktör olabilir. Hakkaniyet kaygısı yöneticiye rehberlik etmelidir. Bu bakış açısından, insan kaynakları yönetimi, aynı zamanda, iletişim ve şeffaflık yoluyla, grup veya ekip kavramını idari uygulamasına entegre etmelidir . Çalışanın görevinin yerine getirilmesi için gerekli bilgilere sahip olması ve şirketin ve çevresinin gelişimi ve hedefleri hakkında kesin bir fikre sahip olması esastır. Günümüzde bilgi bolluğu, bilgi yönetim sistemleri gibi bilgi yönetim sistemlerinin kurulmasını gerekli kılmıştır  ; tarafından planlama ve görevlerin ilerleme izleme. Organizasyonu optimize etmek, yani görevleri planlamak ve bunları mevcut en yetkin kişilere atamak, yürütme verimliliğini artırır; tarafından personel uygulama . İyi insan kaynakları yönetiminin, güvenilir personel yönetiminde ilk sırada yer aldığını söylemek adettendir. Bu durumda, maaş ve ikramiyelerin titiz bir şekilde ödenmesini sağlayarak , devam ve devamsızlık, fazla mesai yönetimini izleyerek, tatilleri planlayarak , değiştirmeleri organize ederek vb. işgücünü güvence altına almak söz konusudur .

Bu nokta esastır, çünkü bir şirketin (bir kamu hizmetinin) çalışanına karşı sözleşmeden doğan yükümlülüklerinin (bir memur için kanuni) bir kısmını karakterize eder . Şirket bir krizden geçtiğinde, insan kaynaklarının rolü çok önemlidir. Bir kriz, hatta finansal bir kriz, genellikle insan hatasının sonucudur . İyileştirme projesi oluşturmak insan kaynakları yöneticilerinin görevidir ve bu da etkin bir müdahale ekibinin atanmasını ve izlenmesini gerektirir. Tanımlamadan krizin sonuna kadar, insan kaynakları yönetimi, yapının geleceğinin bağlı olabileceği gerçek anahtardır.

Gider yönetimi

İnsan kaynakları yönetimindeki bir konu, örneğin ciro veya devamsızlıkla bağlantılı maliyetlerin yönetimidir .

Misyon

"Sosyal beden" olarak görülen işletmenin kavramı müzeye ve erken gelişmiştir XX inci  pratik yöneticileri ve Fransa tarafından diğerleri arasında yüzyılda Henri Fayol . Bu açıdan insan kaynakları yönetimi, şirketin gerçek bir işlevine karşılık gelmektedir.

İnsan kaynakları departmanları misyon ve işlevlerini şirket, dernek veya yönetim tarafından belirlenen hedefler doğrultusunda diğer departmanlar ve saha yöneticileri ile işbirliği içinde yürütür. Bu nedenle, insan kaynakları yönetimi - bazı kuruluşlarda - üretim veya kalite yönetimi gibi alanlardan müşterek sorumlu olarak kabul edilir .

Bu işlev için aşağıdakiler gibi birçok görev belirlemek mümkündür:

İKY, bilgi ve çeşitli uzmanlıkların harekete geçirilmesini gerektirir: yönetim, ekonomi, hukuk, sosyoloji, psikoloji...

Yaklaşımlar

Aşağıdaki teorik yaklaşımları ayırt etmek mümkündür:

İş sözleşmesinin yaşam döngüsü

En sık karşılaşılan yaklaşım, iş sözleşmesi yaşam döngüsü ilerlemesinin ana aşamaları olarak insan kaynakları yönetimi yaklaşımında yatmaktadır . Bu, işe alımdan şirketten ayrılmaya kadar (emeklilik, işten çıkarma, istifa vb.) kuruluşun çalışanı ile ilişkisini ele almayı mümkün kılar. Mutlaka sosyal ve sendikal ilişkiler, bilgi sistemleri, sosyal yönetim kontrolü vb. süreçler aracılığıyla kolektif bir vizyonla desteklenmelidir.

İK Yöneticisi

İK Yöneticisi kitabında ele alınan bir diğer yaklaşım , insan kaynakları için dört temel misyona sahiptir:

İnsan Kaynakları Şampiyonları

İnsan Kaynakları Şampiyonları kitabına göre insan kaynaklarının dört temel görevi vardır  :

Değerlendirme

İnsan kaynakları yönetiminin değerlendirilmesi, bir organizasyonun eylem planını değerlendirmede çok önemli bir süreçtir . Bir kuruluşta insan kaynakları stratejilerinin uygulanmasından sonra belirlenen kriterler veya kaydedilen sonuçlar temelinde yapılabilir. Yönetim değerlendirmesi, bir kuruluş içindeki insan sermayesi politikalarının eksiksiz bir şekilde gözden geçirilmesine ve eylem planının ayarlanmasına izin verir.

Politikaları ve insan kaynakları yönetimi uygulamalarını metodik olarak değerlendirmek önemlidir ve genellikle çok gereklidir . Beklenen başarıya ulaşmak için, sürekli iyileştirmeye izin veren iyi bir değerlendirme yapmak zorunlu olacaktır. Bu adım bir bakıma örgütsel performansı belirleyen bir değerlendirmedir. Yani güçlü veya zayıf olabilir. İkincisinin zayıf bulunması durumunda, insan kaynakları fonksiyonunun tüm olumsuz noktaları ortaya çıkarılmalı ve ardından bu sorunların kaynağı belirlenmelidir. Yönetim politikalarının uygulanmasında veya planın kendisinde görülebilirler. Sorun insan kaynakları politikalarının uygulanmasından kaynaklanıyorsa, yöneticiler stratejik planlarındaki değişikliklere karşı çıkma eğiliminde olacaktır. Ek olarak, çalışanlar ani değişikliklere karşı bu tutuma sahip olabilirler, çünkü bu onlara yeni sorumluluklar verme eğiliminde olacaktır. Değişikliklerin ani uygulanması çatışmalara yol açacağından, değişiklikleri tutarlı bir şekilde uygulamak için, çakışmalardan kaçınmak için düzenli değerlendirmeler yapmak önemlidir. “Hem yöneticiler hem de İK Departmanı için üstesinden gelinmesi gereken en büyük engellerden biri, mevcut İK sistemlerinin giderek artan çapraz görevlere ve projelere kayıtsızlığıdır. Bu nedenle, bir laboratuvardan teknisyenlerin çapraz bir göreve katılımı, üretim birimleri içindeki üretkenlik oranlarını düşürecektir. Ve ister pazarlama, hukuk, BT, araştırma departmanlarından olsunlar, çapraz ekiplerin diğer tüm üyeleri için aynı olacak… ”.

Bazı şirketlerde zorunlu sıralama uygulamaları veya zorunlu düşük derecelendirme vakaları yavaş yavaş ortaya çıkıyor. Sanofi'de veya otomotiv sektöründe bildirilen vakalarda olduğu gibi, kötü çalışan kotalarını karşılamak ve onları mesleki yetersizlik nedeniyle işten çıkarabilmek için bir çalışana değer biçmekle ilgilidir .

Röportaj

Bir değerlendirme ve geliştirme görüşmesinin amacı, hedefleri belirlemek için bir çalışanın sahip olduğu beceriler ile işgal ettiği pozisyonun (şartnamelerinde tanımlandığı gibi) gereksinimleri arasındaki boşlukları belirlemektir. Bu değerlendirme, yıllık değerlendirme görüşmesinin bir parçası olarak gerçekleştirilebilir veya belirli bir görüşmenin konusu olabilir.

Revizyon ve yeniden konumlandırma

İnsan kaynakları yönetimi konusunda yeterli bir değerlendirme yapabilmek için, belirlenen hedefler ile nihai sonuçlar arasında değerlendirme ve düzeltme kriterleri kullanılarak karşılaştırma yapılması yeterlidir. Bu kriterler, kuruluşun çeşitli ortaklarını dikkate alarak, belirlenen hedeflere ulaşmak için gerçekleştirilen eylemlerin uygunluğunun ölçülmesi meselesi olan beklenen sonuçları yansıtmalıdır. Son olarak, değerlendirmelerin sonuçları, bir organizasyonun insan kaynakları yönetimi politikalarını iyileştirecek ve yeniden konumlandıracak ve böylece iç ve dış çevresinde verimli olmasını sağlayacak düzeltici önlemler sağlamalıdır.

BT çözümlerinin katkısı

İnsan kaynakları performansının değerlendirilmesi, bireysel performans göstergelerinin belirlenmesi ve bu göstergelerin kullanımına yönelik koordinasyon çalışmalarının organizasyonel çalışmasını içerir. Yazılım çözümlerinin kullanımı, yetenek yönetimine ilişkin çok sayıda göstergeye erişimi kolaylaştırmayı ve şirketin kilit çalışanlarının performansını vurgulamayı mümkün kılar. Bir özellikle sık kullanılması verebiliriz HRMS . Soruyu analiz eden bağımsız bir çalışma, Fransız şirketlerinin ve idarelerinin , insan kaynakları fonksiyonunun performansının değerlendirilmesinde yazılım kullanımıyla ilgili üç farklı uzmanlığa başvurduğunu göstermiştir : danışmanlık, dış kaynak kullanımı ve karar verme.

Yetenek yönetimi ve İK performans değerlendirme çözümleri, tarihsel olarak, üç uzmanlık alanından birinde uzmanlar aracılığıyla pazarlarda ortaya çıkarken, genel çözümler de ortaya çıkıyor. İnsan kaynaklarının yönetimine olanak sağlayan, HRIS, içselleştirilebilir veya SaaS olarak adlandırılan birçok BT çözümü vardır :

İnsan kaynakları sürecinin dijitalleşmesi

İnsan Kaynakları işlevi, dijitalleştirme sürecinden etkilenmez. Birkaç yıl içinde, yeni teknolojilerin evrimi şirketleri gelişmeye itti. Günümüzde insan kaynakları alanı bu olgudan özellikle etkilenmektedir.

Bu dijitalleşme, tüm insan kaynakları işlevlerini daha verimli hale getirmek için yeni teknolojilerin ve NICT'lerin (Yeni Bilgi ve İletişim Teknolojileri) kullanılmasından oluşmaktadır. Dijitalleştirme, günümüzde zaman alan görevleri azaltarak İK departmanının yönetimini optimize etmenin bir yoludur. Bununla insan kaynakları departmanı ile ilgili birçok belgeyi (kağıt) kastediyoruz. Bu nedenle, bu belgelerin kaydileştirilmesi , tamamen idari İK süreçlerinde (bordro, izin, devamsızlık vb.)

Dijitalleşmeden en çok etkilenen İnsan Kaynakları fonksiyonları şunlardır:

  • İşe Alım: Geleneksel işe alım artık yerini yeni prosedürlere bırakıyor. Bugün çevrimiçi işe alımdan, yani bir dizi BT aracını (akıllı telefonlar, video konferans, sanal fuarlar vb.) kullanan işe alımdan değil, aynı zamanda işe alım 2.0'dan, yani internet araçlarını kullanan işe alımdan (Uygulama üzerinde Uygulama) bahsediyoruz. siteleri, dijital havuz vb.)
  • Bordro yönetimi: Farklı bordro yazılımlarının kullanımı artık İK departmanlarının yönetim, sosyal ortam veya çalışanların refahı gibi daha "sosyal" görevlere odaklanmasına olanak tanıyor.
  • Eğitim: Eğitim alanı, dijital teknolojiden gerçekten etkilenen bir işlevdir. Kurum içi eğitim, çalışanların eğitimi için kesin bir değer olarak kalsa da (özellikle sürekli eğitim ile), yeni yöntemler giderek daha önemli bir yer tutmaktadır. Ek olarak çevrimiçi eğitim ve MOOCs (Massive Open Online Kurslar ya da açık ve kitlesel çevrimiçi kurslar), şimdi harmanlanmış öğrenme gibi eğitim yeni formlarını bulmak (biz terimiyle tayin, öğrenme harmanlanmış eğitim birkaç kümülatif öğrenme yöntemlerine göre sağlanan: yüz yüze, asenkron mesafe ve senkronize mesafe), sanal sınıflar, "  ciddi oyunlar  ", katılım platformları... Bu yeni eğitim kurslarının maliyeti geleneksel eğitimlerden çok daha düşük.

ticaret

Fonksiyonlar

ticaret

Yön ve strateji

İstihdam, kariyer ve becerilerin yönetimi

  • İK Geliştirme Müdürü
  • Beceri yönetimi yöneticisi
  • Kariyer ve Hareketlilik Müdürü
  • İnsan Kaynakları Yöneticisi
  • İnsan Kaynakları Memuru
  • İnsan Kaynakları Asistanı

Sosyal ilişkiler

Personel Yönetimi

  • Personel yönetiminden sorumlu
  • bordro yöneticisi
  • bordro muhasebecisi
  • personel yönetimi müdürü

İşe Alım

  • İşe alım koordinatörü
  • Okul ve üniversite ilişkileri yöneticisi
  • Tanıtım Görevlisi
  • Araştırmacı
  • Doğrudan yaklaşım danışmanı
  • Değiştirme

Eğitim

  • Eğitim Koçu
  • Eğitim Görevlisi

ücret

  • Tazminat ve fayda yöneticisi
  • Bordro ve ücret yöneticisi
  • bordro analisti
  • Tazminat çalışmaları memuru

İK bilgi sistemleri

  • İK Bilgi Sistemleri Başkanı
  • HRIS yönetim yöneticisi ve bordro sistemi
  • E-İK yöneticisi
  • İK intranet yöneticisi
  • HRIS uzman danışmanı

Yönetimi değiştir

  • Danışman

İletişim

  • İç iletişim yöneticisi

Uluslararası insan kaynakları yönetimi

  • küresel İKG
  • gurbetçilerden sorumlu
  • Uluslararası hareketlilik yöneticisi

Sosyal yönetim kontrolü

  • Çalışmalardan veya sosyal raporlardan sorumlu
  • Araştırma görevlileri

Diğer

  • İK çalışmaları ve gösterge tabloları
  • ergonomist
  • sosyal denetçi
  • Sosyal Pazarlama Danışmanı
  • Koç

Profesyonel Bağlantılar

İnsan kaynakları uzmanları derneklere üye olabilir .

In France , örneğin, orada ANDRH (İnsan Kaynakları Direktörleri Ulusal Birliği). Genç profesyonellerin Dernekleri da düzenli bilgiler sağlar. At Avrupa düzeyini , orada EAPM (İnsanlar Yönetimi Avrupa Birliği). In Quebec , CRHA (Onaylı İnsan Kaynakları Danışmanları Sırası).

Notlar ve referanslar

  1. Bir şirketin dönüşünde İK'nın rolü - Daniel Cohen ve Ivan Maltcheff
  2. Henri De Camagro: Genel ve Endüstriyel Yönetim (1917)
  3. François Stankiewicz ve François Geuze, İK Müdürü. Eylem için kavramlar , 2007
  4. Dave Ulrich , İnsan Kaynakları Şampiyonları. Değer Katmak ve Sonuç Getirmek İçin Bir Sonraki Gündem , 1999
  5. Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan E. Jackson ve Randall S. Schuler, İnsan Kaynakları Yönetimi , Compagon Web, baskı 4, 2008, s.  71-72
  6. EBSCO, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk: Eski Soruların Işığında Yeni Gelişmelere Işık Tutmak, https://login.proxy.bib.uottawa.ca/login?url=http://search.ebscohost.com / login.aspx?irect = true & db = bth & AN = 57521837 & lang = fr & site = bsi-live , 2011.
  7. (tr) Michel Nekourouh, 'Modern yönetim' (100 Altın Kuralları, İpuçları, İpuçları ve "İyi Uygulamalar" (en iyi uygulamalar)) 100 , performans defter koleksiyonu, 3 th  edition, ed. Katamaran Entreprise, Paris, 2010, ( ISBN  978-2-9534365-2-5 )
  8. Laetitia Cherel , "  ÖZEL Zorunlu düşük derecelendirme: bir HRD açıkça ifade veriyor  ", France Inter ,7 Mart 2018( çevrimiçi okuyun , 14 Mart 2018'de danışıldı )
  9. "  sıralamasında zorla" görevden alma, Sanofi uygulanan sahip yalanladı sorgulandığı "  " üzerine, Le Monde.fr (erişilen Mart 14, 2018'i )
  10. İK Performansı ve İlişkili Göstergeler , MARKESS International blogu
  11. BT çözüm sağlayıcılarının haritalandırılması - İK işlevinin performansı , MARKESS International blogu
  12. Kaynak: MARKESS International çalışması, Uygulama Deposu: İK Fonksiyonunun Performansı ve İlgili Göstergeler
  13. "  Harmanlanmış öğrenme - Talentsoft ile e-öğrenmenin tanımı  " , www.e- doceo.net'te ( 20 Nisan 2017'de erişildi )
  14. "  İK saatinizi oluşturma  ", Yıkıcı RH! ,1 st Ağustos 2017( Oku Online , erişilen 1 st 2018 Ocak )

Ekler

İlgili Makaleler

bibliyografya

  • İnsan Kaynakları Yönetimi , Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan E. Jackson ve Randall S. Schuler, Web Companion, 4. Baskı, 2008, s.  71-72 .
  • Ayrımcılıkla mücadeleden şirket içinde çeşitliliğin teşvikine kadar , Paul Schiettecatte, Jean-françois Roquet, Catherine de Verdière, Didier Rapeaud, Bénédicte Michon (...), EMD-Synthec (2007) sürümleri.
  • İK uzmanlarından sözler , Yves Richez, Hélène Morel, Pierre-Eric Sutter, Frédéric Fougerat, Benjamin Chaminade, Didier Pitelet, Véronique Frogé, Isabelle Deprez, Editions Studyrama, Focus RH koleksiyonu, 1. çeyrek 2013, 284 s.

Dış bağlantılar