“ Porter'ın beş kuvveti ” modeli, iş stratejisinde kullanılan bir modeldir . 1979 yılında strateji profesörü Michael Porter tarafından geliştirilmiştir . Bu model, bir endüstrideki rekabet yoğunluğunu belirleyen rekabet eden güçleri tanımlamayı mümkün kılar. SWOT analizi yöntemindeki boşlukları doldurmak amacıyla oluşturulmuştur .
Porter, modelini rekabet tanımının bir uzantısından kurar . Ona göre, "rakip" terimi, dahil olan firmaların kar elde etme kabiliyetini azaltması muhtemel herhangi bir ekonomik oyuncuyu belirtir.
Bir endüstrinin rekabetçi yapısını ve dolayısıyla karlılığını belirleyen beş güç tanımlar: müşterilerin pazarlık gücü, tedarikçilerin pazarlık gücü, ikame ürün tehdidi, potansiyel pazara girenlerin tehdidi ve rekabetin yoğunluğu. rakipler arasındaki rekabet.
Bu güçlerin konfigürasyonu, hiyerarşisi ve dinamikleri, kilit başarı faktörlerini , yani kârın bu beş güç tarafından firmaların aleyhine ele geçirilmesini önlemek için hakim olunması gereken stratejik unsurları tanımlamayı mümkün kılar . dahil; Bu kilit faktörlere hakim olmak, şirketlerin rekabet avantajı elde etmelerini sağlar.
Tanım olarak, Porter'ın beş güç modeli, belirli bir firmayı değil, bir rekabet ortamını karakterize eder: dahil olan tüm rakipler için analiz aynıdır ve temel başarı faktörleri aynıdır. Farklı olan, firmaların onları kontrol etme yeteneğidir.
Müşterilerin bir pazardaki etkisi , onların müzakere gücüne bağlıdır.
Onların etkisi fiyatı ve satış koşulları (ödeme şartlarına, hizmetler) üzerinde belirleyen karlılığı piyasasının. Danışanların konsantrasyon düzeyi onlara az ya da çok güç verir; birden fazla üreticiyle karşı karşıya olan az sayıda müşteri , daha büyük pazarlık olanaklarına sahiptir (örneğin toplu dağıtım ).
Müşteriler şu durumlarda yüksek pazarlık gücüne sahiptir:
Tedarikçilerin etkisi, müzakere güçlerine, yani koşullarını (maliyet veya kalite açısından) ilgili firmalara empoze etme yeteneklerine bağlıdır. Az sayıda tedarikçi, güçlü bir marka, oldukça farklılaştırılmış ürünler, tedarikçi değiştirmenin maliyetini ve dolayısıyla gücünü artıran unsurlardır.
Tedarikçiler şu durumlarda yüksek güce sahiptir:
İkame ürünler, ilgili firmaların tekliflerine bir alternatifi temsil eder: geleneksel sigaralar için elektronik sigaralar, taşınabilir oyun konsolları için akıllı telefonlar vb.
İkame ürünler, parasal değerleri belirlenen tekliften daha yüksek olduğunda bir tehdittir: aynı veya yalnızca biraz daha yüksek fiyat için daha fazla değer sağlıyorlarsa, tehdit güçlüdür (CD için MP3) . Öte yandan, ek değer, ek fiyatla orantılıysa - hatta daha düşükse - tehdit düşüktür (benzinli araçlar için elektrikli araç).
Tehdit edici bir ikame ile karşı karşıya kalan firmalar, birkaç eylemi göz önünde bulundurabilirler: fiyatları düşürmek, değeri artırmak (özellikler eklemek), mevcut teklifi terk etmek ve bir ikameye geçmek ( gerekli kaynaklara ve becerilere sahiplerse ), piyasayı terk etmek.
Yeni rakiplerin ortaya çıkması, giriş engellerinin varlığı tarafından engellenmektedir : ilk yatırımlar ve bunları karlı hale getirmek için gereken süre ("sermaye yoğunluğu" veya "giriş bileti" olarak da adlandırılır), halihazırda yürürlükte olan patentler, teknik normlar ve standartlar , korumacı önlemler , halihazırda kurulmuş şirketlerin marka imajı , kültürel engeller vb. Tüm bu araçlar, yeni bir rakip için girişi zorlaştırıyor.
Halihazırda mevcut olan rakipler genellikle bu giriş engellerini güçlendirmeye çalışırlar.
Rakipler, sektör içinde konumlarını artırmak veya basitçe korumak için mücadele ederler.
Sektörün stratejik doğasına, pazarın çekiciliğine, gelişme beklentilerine, giriş ve çıkış engellerinin varlığına, şirket sayısına, rakiplerin büyüklüğüne ve çeşitliliğine bağlı olarak rakipler arasında az ya da çok yoğun güç ilişkileri vardır. , sabit maliyetlerin önemi, ölçek ekonomilerine ulaşma olasılığı, ürünlerin banal veya bozulabilir doğası vb.
Michael Porter, bu "beş kuvvetin" konfigürasyonunu ve ağırlığını incelemeyi tavsiye eder: kuvvetler yoğunsa, serbestlik derecesi ve ilgili firmaların manevra alanı düşüktür ve kârları genellikle sınırlıdır; birkaç kuvvet aktifse, serbestlik derecesi ve ilgili firmaların manevra alanı yüksektir ve kârları genellikle yüksektir.
Uygulamada, esas nokta, bu güçlü yönleri belirlemek ve önceliklendirmek, ardından onları kontrol etmeyi mümkün kılan stratejik unsurları belirlemek (bunlar kilit başarı faktörleridir), böylece en kararlı, en sürdürülebilir rekabet avantajını inşa etmek , ve mümkün olduğunca savunulabilir; aynı endüstri için, şirketlerin performans farkı, anahtar başarı faktörlerindeki farklı ustalıklarından ve dolayısıyla rekabet güçlerindeki farklı ustalıklarından kaynaklanır.
Model günümüzde özellikle danışmanlık firmaları tarafından halen kullanılmaktadır . Daha sonra çoğu zaman bir değer zinciri analizi ile birleştirilir .
Beş kuvvet modeli, rekabet yoğunluğuna dayalı olarak bir endüstrinin çekiciliğini değerlendirmeyi önermektedir. Bununla birlikte, bazı strateji yazarları , bir endüstrinin karlılığının ve rekabetinin daha iyi bir analizini sağlamak için modelin SWOT veya kaynaklara göre yönetim teorisi gibi diğerleriyle birleştirilmesi gerektiğini düşünmektedir .
Özel işlerde kamu yasalarının ve düzenlemelerinin önemi, bazı yazarları, özellikle Avrupalıları, modele altıncı bir güç eklemeye yöneltmiştir: kamu otoritelerinin etkisi. Daha sonra 5 (+1) kuvvet modelinden bahsedeceğiz.
Bu ekleme, orijinal modelin yaratıcısı Michael Porter tarafından eleştirildi. Ona göre, kamu otoritelerinin yasama ve müdahalesi kendi başlarına bir güç değildir, ancak etkileri beş gücün her birini etkileyebilir. Politika yürürlükte ve mevzuat güçlerinin her piyasada uygulanan belirlemek. Örneğin, piyasaya giriş, bir onay ve işletme lisansına veya tersine sübvansiyona tabi olabilir.
Yazarlar arasında hala tartışma var.
Model, diğer şeylerin yanı sıra, fırsatlardan çok tehditlere odaklanan ve işbirliği stratejilerine çok az yer bırakan bir yüzleşme retoriğine (kuvvetler, güç vb.) dayanmaktadır;
Stratejinin esas olarak, içsel bir başarı vizyonunu destekleyen kaynaklara ve becerilere dayalı yaklaşımları dışlayan çevresel koşullara uyum sağlamaktan oluştuğunu ima eder;
Porter, daha yakın tarihli yazılarında tamamlayıcıların rolünü eklemiştir (örneğin, mikrobilgisayar endüstrisi için yazılım satıcıları);
Analiz, aynı pazarda bulunan tüm rakipler için aynıdır. Aslında bu araç büyük şirketler ve büyük KOBİ'ler (en az 300 kişi) için tasarlanmış olsa bile çok küçük işletmelerde ve KOBİ'lerde kullanılmasına hiçbir şey engel değildir .