Satış gücü
Brassart ve Panazol'e göre, satış gücü , satış yönetimi hizmetlerinin yanı sıra, bir organizasyonun satış ekibinin ana bileşenlerinden biridir.
Doğrudan temas halinde olduğu potansiyel müşteriler ve müşterilerle ticari eylemlerden sorumludur.
Sıklıkla ayırt ederiz:
- yerleşik satış görevlileri dahil yerleşik satış ekibi (veya kapalı alan ) (mağazadaki veya şirket tesislerinde kalan satış görevlileri - entelektüel hizmetler vakası);
- sahada seyahat eden personelden (temsilciler) oluşan gezgin (veya dış mekan ) satış gücü .
Görevler
Bir satış gücünün ana rolü, onu istihdam eden şirketin cirosunu ve / veya karlılığını ve pazar payını geliştirmektir. Bu eylem, aşağıda sunulan iki ana çaba doğrultusunda gerçekleştirilmektedir.
Dijital dağıtımın iyileştirme ekseni
Satış gücünün, şirketin “müşteri tabanı” veya “müşteri portföyü” olarak adlandırılan şeyi, yeni müşteriler kazanarak ve müşteri kaybını önleyerek / önleyerek niceliksel olarak zenginleştirmesi için dijital dağıtım araçlarının iyileştirilmesi .
Fikir şu şekilde motive edilir:
- daha fazla müşteri sayısının normalde ciro artışına yol açtığı basit gerçeği;
- yüksek sayıda müşteri, kredi riskinin yayılmasına izin verir;
- yüksek sayıda müşteri, şirketin savunmasız kalmasını ve az sayıda büyük hesap müşterisine bağımlı olmasını engeller.
Fikrin iki sınırlaması vardır.
- Müşteri kitlesinin düzensiz ve aşırı büyümesi, aranan etkinin tersine yol açabilir: Müşterinin dağılımı ve heterojen karakteri, uzun vadede çok yüksek yönetim maliyetlerinin taşıyıcısı olabilir.
- Yetersiz ekonomik sağlık durumundaki veya alışılmış geç ödemelerdeki bir müşteri segmentinin yeterince kontrol edilmeyen büyümesi, elde edilen cironun etkili bir şekilde tahsil edilmesi üzerinde bir risk oluşturabilir.
Değer dağılımının iyileştirme ekseni
Değer dağılımının iyileştirilmesi, satış gücünün, halihazırda bazda (veya müşteri portföyünde) bulunan her bir müşteri ile yürütülen siparişleri veya işi geliştirmesi veya en azından sürdürmesini içerir ve bunu, hacim olarak, değer olarak, marj olarak ve Mümkün olduğu kadar ilişkili maliyetler.
Fikir şu şekilde motive edilir:
- bir tedarikçinin bir müşteriye birkaç ürün satmasının, bu müşterinin istikrarlı ve kalıcı bir ortak haline geldiğini düşünmesinin yeterli olmaması;
- belirli pazarlarda yeni müşteri arayışının, mevcut müşterilerle ticari ilişkileri artırmaktan daha maliyetli olmasa da daha riskli olabileceği gözlemi;
- Zayıf ekonomik koşulların olduğu dönemlerde, genellikle bir fiyat savaşına dönüşen fetih eylemlerini üstlenmek yerine, edinilen müşteri tabanını sağlamlaştırmanın ve elde tutmanın ve orada hacimlerini ve marjlarını savunmanın daha verimli ve gerçekçi göründüğü fikri , nihayetinde fetihlerin umulan sonuçlarını getirmeden.
Fikrin iki sınırlaması vardır.
- Tek mevcut müşteri tabanına dayalı muhakeme , kısa vadede karlı bir yaklaşım olabilir, ancak uzun vadede tehlikeli olabilir. Müşteriler açısından hiçbir şey sabit değildir, her şey değişmektedir: hiçbir şey mevcut müşteri seçiminin (bugün mükemmel) uzun vadede ters etki yapmayacağını garanti edemez. Müşterilerin portföyü ve potansiyeli izlenmeli ve periyodik olarak güncellenmelidir.
- Bir tedarikçinin bir müşteriyle olan pazar payı nadiren sınırsızdır: iyi alıcılar, tedariklerinde minimum çoğulluğu sürdürdüğünden emin olurlar.
Roller ve görevler
- Potansiyel müşterilerin tespiti ve potansiyel müşterileri
- Satış ve müzakere
- Müşteri tabanının izlenmesi ve sadakati (edinilen müşteriler)
- Yardım (ürün / hizmetlerin distribütörleri ve / veya kullanıcıları ile danışmanlık rolü)
- Bilgi (gerekli ve yeterli bilginin aşağı ve yukarı akışı)
- Karlılık (kontrol ve gerekirse koruma için müdahale ve mümkünse ticari marjların iyileştirilmesi)
Organizasyon
Dahili ve harici satış gücü arasında eklemlenme
- İç satış gücü, organizasyon tarafından yönetilen ve kontrol edilen çalışanlar olan kişileri içerir.
- Dış satış gücü, iş ilişkileri çerçevesinde organizasyona bağlı olan gerçek ve tüzel kişileri içerir.
Bu harici kaynaklar (genellikle ticari nitelikte bir hizmet için bir sözleşmeyle bağlanır) şunlar olabilir: ticari temsilci, komisyon acentesi, komisyoncu veya ek satış gücü rolünü oynayan üçüncü taraf bir kuruluşun üyesi (göstericiler, destekleyiciler, vb.) .).
Dış kaynaklı bir satış gücü bulmak, dolaylı satış ağları kuran belirli gruplar için olduğu kadar küçük işletmeler için de bir zorunluluk haline geldi. Bazı şirketler, satış yönetimlerini uzman iş ortaklarına yaptıracak kadar ileri giderler.
Çerçeveleme
Yönetim yapısı, bir organizasyondan diğerine büyük ölçüde değişir. Aşağıdaki pozisyonlar sıklıkla bulunur:
- Ticari Direktör veya Satış Müdürü veya Pazarlama-Satış Direktörü
- Bölge müdürü veya bölge satış müdürü
- Satış ekibinin yöneticisi
- İş lideri
Sahada organizasyon
Bir satış gücündeki pozisyonlar da çok çeşitlidir. Alıntı yapabiliriz:
- Anahtar hesap veya anahtar hesap yöneticisi
- Satış Temsilcis
- Satış Mühendisi veya İşletme Mühendisi
- Yasal temsilci (kurye veya satış temsilcisini temsil eden satış görevlisi)
- Merchandiser (veya merchandiser)
- Satış destekçisi
- Prospector
- Sipariş alan
Yapılandırma
- Müşteri segmentine göre organizasyon
- Pazara göre organizasyon
- Coğrafi organizasyon
- Ürün, Hat veya Ürün grubuna göre organizasyon
- Lojistik sahasına veya üretim sahasına göre organizasyon
Kontrol
Satış gücünün yönetiminde, satış görevlileri, kolaylaştırıcılar veya destekçilerden oluşan ekipleri işe almak, eğitmek ve motive etmek gerekir. Müdür aynı zamanda satış ekiplerini de kontrol etmelidir, biz buna satış gücünün yönetimi diyoruz. Strateji uğruna, bazı şirketler satış güçlerini dış kaynak olarak almaya ve satış ekiplerinin yönetimini harici bir hizmet sağlayıcıya emanet etmeye karar verir. Daha sonra dış kaynak kullanımından veya ticari dış kaynak kullanımından bahsediyoruz.
Ekler
Notlar ve referanslar
-
Pazarlama ve Ticari eylem , Hachette Tekniği, Paris 2001
Kaynakça
- U. Brassart ve JM. Panazol, Pazarlama ve ticari eylem , Hachette Tekniği, Paris, 2001
- Doktora Coffre, Denetim pazarlama-vente , Dunod Entreprise, Paris, 1988
İlgili Makaleler
Dış bağlantılar