Şirketin işleyişi ve organizasyonu

Bu makale yayınlanmamış çalışma veya doğrulanmamış ifadeler (Haziran 2018).

Referans ekleyerek veya yayınlanmamış içeriği kaldırarak yardımcı olabilirsiniz. Daha fazla ayrıntı için konuşma sayfasına bakın.

Formları organizasyonu (ya da yapı ) bir şirketin iş bir şirket içinde bölünmüş ve koordine edildiği bir şekilde tanımlamak ve şekli işlemi sonuçlardan bu. Bu organizasyon, bir şirketten diğerine önemli ölçüde değişir

Bu çeşitliliği açıklayan parametrelerin kendileri çoktur ve çoklu kombinasyonları, kuruluşlar tarafından uygulanan sayısız varyasyonu haklı çıkarır:

Çalışma modu doğrudan, bir bireyin tabi olduğu raporlama hat (lar) ını ve kendisinden beklenen eylemlerin kapsamını belirleyen seçilen kuruluştan gelir.

Organizasyon türleri

İşletmenin kuruluş türleri çeşitli dahil kar amacı gütmeyen sektörü dahil örgütsel ilkeler geniş eden firmalar arasında benzerdir vardır: örgütleri hükümet , sivil toplum kuruluşları , siyasi örgüt , uluslararası örgüt , güçlü orduları , sadaka , sivil kar kuruluşları , kooperatifler ve eğitim kurumları .

Bir melez kuruluş (örneğin yarı kamu şirketleri ) hem faaliyet bir kuruluştur kamu ve özel kamu işlevlerini yerine ve iş faaliyetleri geliştirerek, sektörler.

Bazı dernekler tamamen veya kısmen gönüllülerden oluşur. Bu kuruluşlar, yargı yetkisine bağlı olarak belirli ülkelerde yasal formaliteler olmadan faaliyet gösterebilirler, ancak çoğu zaman belirli yasalarla çerçevelenir (örneğin , Fransa'da 1901 yasası ). Yapıları hafifletilir ancak genel yasal çerçeveden kaçmazlar, örneğin çalışanlarını ilgilendiren iş kanunu.

Faaliyet sektörleri ile ilgili olarak , INSEE tarafından oluşturulan Fransız faaliyet sınıflandırması (NAF) , 21 ana sektörü birbirinden ayırmaktadır. Uluslararası karşılaştırmalarda tutarlılık adına, kendisi ISIC uluslararası sınıflandırmasından türetilen Avrupa faaliyet sınıflandırması NACE ile aynı yapıya sahiptir. Bu 21 "bölüm" A'dan U'ya kadar numaralandırılmıştır:

Organizasyon şeması

Organizasyon şeması, bir işletmenin veya departmanın organizasyonunu temsil eden bir diyagramdır.

Geleneksel olarak, hiyerarşik bölüm dikey olarak temsil edilir ve faaliyetlerin bölünmesi yatay olarak temsil edilir ( AFNOR organizasyon şeması standardı örneği, Kasım 1973 NF Z12-001). Amacı, şirketin çeşitli kaynaklarının yerleştirilme ve ifade edilme biçimine genel bir bakış sağlamaktır.

Komuta birliği, bir kişinin tek liderin emir almayabileceğinizi, başında belirtilen temel ilkelerinden biri olan XX inci  tarafından yüzyıl Henri Fayol . Bununla birlikte, giderek daha karmaşık kuruluşlar bu ilkeyi terk etti:

Ölçeklenebilir yapılar

İş organizasyonu

İşin organizasyonu geleneksel olarak FW Taylor tarafından savunulan uzmanlaşma ilkesine dayanmaktadır. Standardizasyon ilkesiyle birleştirilen bu ilke, belirli bir ürüne atanan endüstriyel üretim zincirlerine yönelik bir organizasyona yol açtı. FW Taylor tarafından savunulan " bilimsel iş organizasyonu " (OST), yürütme işi ile tasarım ve kontrol işi arasında katı bir ayrıma ve ayrıca görevler ve performans için ödeme konusunda çok güçlü bir uzmanlaşmaya dayanmaktadır.

İş organizasyonu, ekip çalışmasına, işçilerin çok yönlülüğüne ve yatay koordinasyona dayanan Toyotizm ile gelişti . Yüksek düzeyde ürün kalitesi ve üretim süreçleri empoze eden "tam zamanında" veya "tam zamanında" üretim sistemini destekler. Japon şirketlerinden miras alınan bu yeni organizasyon, Bay Aoki'nin "J" modeli ile teorik hale getirildi. Kalite yönetimi ( Toplam Kalite Yönetimi ) ile birleştirilir ve belirli sayıda uluslararası standarda (ISO standartları) dayalı kalite güvence sertifikasyonunda bir uzantı bulur. Özellikle, ISO 9000 standartları, iş prosedürlerinin belirli bir standardizasyonuna yol açan uluslararası standardizasyon kuruluşu (ISO, Uluslararası Standardizasyon Örgütü ) tarafından tanımlanan “kalite açısından iyi yönetim uygulamaları” için referanslardır .

1980'lerin sonundan itibaren, iş süreçleri kavramına dayalı olarak çapraz yönetim ortaya çıkar . İlke, şirketin çeşitli fonksiyonları arasında dağıtılan görevleri yatay olarak ve nihai olarak birbirine bağlamak, bunları bütünüyle kavramak ve gerekirse radikal bir şekilde yeniden düşünmektir.

İşin organizasyonu, günümüzde bilginin artan rolü ve mesleklere entegre edilmiş bilgi içeriğinin büyümesinden güçlü bir şekilde etkilenmektedir ve buna genellikle verilen sorumlulukta (veya yetkilendirmede ) daha büyük bir serbestlik eşlik etmektedir . Derinlemesine veya karmaşık bilgiye sahip çalışanlar . Kontrol, hedeflere göre yönetim ilkesine göre birim veya kişi tarafından elde edilen sonuçlar düzeyinde , kendisi de bir yönetim bilgi sistemi ile desteklenmiş olarak posteriori gerçekleştirilir .

Şirketin ana fonksiyonları

Bunlar, 1916'da altı önemli gören Henri Fayol tarafından ayırt edilen operasyon gruplarıdır: teknik, ticari, finansal, güvenlik (yansımasının bağlamını hatırlayın: kömür madenleri), muhasebe, idari (yönetim olacak). Çoğaldılar ve çeşitlendiler: strateji, araştırma ve geliştirme, kalite, satın alma.

Strateji Departmanı - Araştırma ve Geliştirme Departmanı

Geliştirme planının yönetimi

Strateji departmanı, şirketin uzun vadeli yönüne karar verir. Kuruluşun en fazla marjı yaratan, en iyi büyüme potansiyeline ve minimum riske sahip olan ürün ve hizmet faaliyetlerine karar verir.

Endüstriyel politika yönetimi

Strateji departmanı, teknik alanında bir ülke, bölge veya departman, bir ticaret odası, sanayi politikası düzeyinde katkıda bulunur ve etkiler.

Araştırma kuruluşları ile ilişkiler

Strateji müdürlüğü, araştırma kuruluşlarını ve bu kuruluşlara yönelik devlet politikasını ve araştırma açısından yönelimlerini bilir. Geliştirebilecekleri teknolojik gelişmelerden yararlanmak için araştırma kuruluşlarıyla güçlerini birleştirmeye karar verir.

Araştırma ve Geliştirme departmanı

“Bugün, nüfusun beklediği ürünleri sağlamak için tüm endüstriler sürdürülebilir ve rekabetçi olmalıdır. Bu rekabet gücünün ve sürdürülebilirliğin anahtarı, esas olarak yeniliğe dayanmaktadır ve bu yenilik, araştırma ve bilgi ile güçlü bir şekilde ilişkilidir. ” Bu nedenle , Araştırma ve Geliştirme Departmanının (Ar-Ge) birincil misyonu, herhangi bir araştırmayı değerlendirmek, yürütmek veya yaptırmaktır. stratejik planının yönelimlerine ve söz konusu bilimsel veya teknolojik unsurların uygulama potansiyeline göre şirkete olan ilgi.

Bir şirket, Ar-Ge departmanını, yenilikçi çözümlerin geliştirilmesine adanmış orta vadeli bir bölüm ile belirli bir zaman dilimi içinde (faaliyet türüne bağlı olarak) ürünlerin geliştirilmesine ve piyasaya sürülmesine adanmış kısa vadeli bir bölüm arasında organize edebilir veya mevcut ürünlerin iyileştirilmesine bile. Bazı şirketler bu seti Endüstriyel Yöntemlerle tek bir Mühendislik Departmanı içinde birleştirir.

Pazarlama Bölümü

Müşteri yönetimi

Pazarlama departmanı pazarı, mevcut ürünleri ve hizmetleri ve müşteriler tarafından istenenleri analiz eder. Yarışmanın tekliflerini analiz eder. Gelecekteki tekliflerini, rakiplerin tekliflerinin pazara hangi tarihlerde ulaşacağını değerlendirir. Müşterileri, mevcut sözleşmeler için tanıdıklarını, geçmişte kazanılan müşterileri ve potansiyel müşterilerin haritasını çıkarır. Gelecekteki hangi ihale çağrılarının cevaplanması gerektiğini bilir. Gelecek dönemlerde (belirli bir olasılıkla) sipariş edilecek ürünlerin hacimlerini ve bunlara karşılık gelen mali tutarları bilir.

Potansiyel müşteri yönetimi

Pazarlama departmanı, müşterileri arasında ihtiyaç yaratmaktan sorumludur. Ürün veya hizmetler açısından gelecekteki teklifi geliştirir. Rakiplerin ve müşterilerin katıldığı konferanslara katılır. Önizlemelerde geleceğin tekliflerini sunar. Kendi pazarında gelecekteki gelişmeleri hayal eder. Pazarı coğrafi ve jeopolitik açıdan bilir. Müşterilerin ihtiyaçlarını inceler.

Rekabet ve rakiplerin yönetimi

Pazarlama departmanı, rakipler tarafından sunulan tekliflere kıyasla teklifinin farklı yönlerini (güçlü ve zayıf yönlerini) bilir. Yarışmada hangi sözleşmelerin kazandığını ve bu rekabetin müşteriler tarafından nasıl algılandığını bilir. Yeni müşteriler için araştırma sürecine karar verir.

alıntı: "Belirli bir ürün ve hizmet kategorisinde tüketici ihtiyaçlarını öngörmeyi veya gözlemlemeyi ve uygun olduğunda teşvik etmeyi, uyandırmayı veya yenilemeyi amaçlayan tüm eylemleri yönetir ve üretim aygıtının ve ticari aygıtın sürekli adaptasyonunu gerçekleştirir. bu şekilde belirlenen ihtiyaçlara yönelik girişim. "

Ticari yönetim

Ticari işlev, ekonomide, pazarda bir ürün sağlamayı mümkün kılan işlevi temsil eder.

Yeniden satmak için mal satın almaktan ibarettir.

Tüketiciye nihai mal teklifini sunmaya hizmet eder.

Bir ürünün katma değerine büyük katkı sağlar.

Ticari durumların yönetimi

Satış departmanı, mevcut veya mevcut projelere göre mevcut olacak ürün ve hizmetlerin satışından sorumludur. İhale çağrılarına, kazanılan ve devam eden sözleşmelere, tamamlanmış sözleşmelere, beklentilere yanıtlardan oluşan ticari bir durumu yönetir. Her ihaleyi kazanma şansını değerlendirir.

Her potansiyel müşteri için ticari bir durumu, ihale çağrıları yoluyla oluşturabileceği sipariş alımını ve teklifi kazanma olasılığının yanı sıra bu siparişin alacağı yıllarda veya gelecek yıllarda yılın zamanı ile ticari bir durumu yönetir. yer.

Yük planlarının yönetimi

Planlar ve ücretlendirme departmanı, şirketin sürdürülebilirliğini ve iş yükü planının ve dolayısıyla personelin sürdürülmesini sağlayacak sipariş alımını oluşturmaktan sorumludur.

Not: Sipariş defteri gelecekte önceden tanımlanmış bir dönemi kapsamıyorsa (örneğin, üç yıl boyunca personelin% ​​x'i için faaliyet sağlayan bir sipariş defteri), sipariş defterinde çalışan sayısını ayarlamak için önlemler alınmalıdır.

Nakit akışı yönetimi

Satış departmanı, maaşları, tedarikçileri ve hissedarları ödemek için gereken parayı oluşturmaktan sorumludur.

Finans Departmanı - Yönetim Kontrolü

Finans departmanı, mali dengelerden sorumludur. Satış fiyatlarının belirlenmesine katılır. Maliyet fiyatlarının hesaplanmasından sorumludur. Ücret faturasındaki değişikliklerle ilgili her türlü karara katılır. Bankalarla ilişkileri sağlar ve şirketin gelişimine destek olmak için yapılacak kredileri müzakere eder. Bir satış yapıldığında, en iyi getiriyi elde etmek için parayı yatırmaktan sorumludur.

Her bir sözleşme için, müşteri ile görüşmeden önce, oluşturulacak nakit akış planlarını belirler. Bu nakit planları, ürün veya hizmetlerin resmi kabullerini resmileştirmek, faturaları gönderebilmek ve ödeme için nakit getirebilmek için proje yönetimi ile müşteri arasındaki büyük toplantıları tanımlar. ve krediye başvurmadan ücretler.

Hissedarın ücretlendirilmesinden, kredilerin geri ödenmesinden, maaşların ödenmesinden, ücretlerin ödenmesinden (kira, bakım, kaynaklar vb.), Tedarikçilerin ödenmesinden sorumludur.

Finans Departmanının ayrıca, bütçelerin belirlenmesinden giderlerin kontrol edilmesine ve bütçeden sapmaların anlaşılmasına kadar Şirket'in iç harcamalarının idaresine adanmış bir yönetim kontrol hizmeti bulunmaktadır . Şirketin iç maliyetlerini kontrol etmek için önemli bir araçtır.

Endüstriyel yönetim - proje yönetimi

Projeler Departmanı

Örneğin 1992'de X06 projesi sırasında (ticari adı “  Twingo  ” olacak) Renault tarafından uygulanan proje bazlı yönetim, şirketin organizasyonunda önemli bir yeniliktir. "Proje ekibi bunu yapmıyor, gerçekleştiriyor: sadece yaklaşık on beş kişiyi içeriyor ve tasarım şirket içinde ve dışında farklı mesleklere yayılmış yüzlercesini harekete geçiriyor. Proje insanları, proje için en iyi uzlaşma arayışı adına gerekirse iş insanlarının alışkanlıklarını ve değerlerini sarsmaktadır. "

Tedarik ve kalite yönetimi

Teslimat kilometre taşlarının yönetimi

İnsan Kaynakları Departmanı

Personel ve beceri yönetimi

İnsan kaynakları departmanı, şirket çalışanlarının bilgi ve becerilerini, kategori ve departman bazında ortalama personel yaşı bilgisini, emeklilik veya diğer tahminlerini (istifa vb.) Ve tahmini ihtiyaçları ile entegre ederek, tahmin bazında yönetir. şirket bazen çok gelişebilir.

Ücretlendirme politikası

İnsan kaynakları departmanı, rekabet analizine, çalışanların kariyer gelişim ihtiyaçlarına ve iç ve dış ekonomik verilere dayalı bir ücretlendirme politikası önerir. Genel Müdürlük tarafından onaylandıktan sonra uygulanmasını sağlar, bölüm yöneticilerine gerekli rakamları sağlar ve bölüm yöneticilerinin tekliflerinin belirlenen politikaya uygunluğunu kontrol eder.

Eğitim yönetimi

İnsan kaynakları departmanı, strateji departmanının uzun vadeli yönelimlerine saygı duyacak şekilde stratejik eğitime karar verir. Endüstri Departmanı ile projeleri desteklemek için (kalıcı) eğitim ihtiyaçlarını belirler.

Okullar ve üniversitelerle ilişkiler

İnsan kaynakları departmanı, gelecekteki faaliyetleri için insan gücü ihtiyaçlarını belirler. İhtiyaç duyduğu becerileri işe almak için rektör ve dekan kisvesi altındaki kurumlarda kendini tanıtır. İstihdam alanının ihtiyaçlarına yönelik eğitim projesini tanımlamak için bazen teknik eğitim okulları ile protokoller kurar.

Sendikalarla ilişkiler

İnsan kaynakları departmanı, sendika temsilcileriyle diyaloğun yönetimine katılır. Onlarla ortaklaşa kariyer gelişimini yönetir. Sendika diyaloğu aracılığıyla, işe alımların tahmin yönetimini veya personeli ekonomik duruma ve şirketin endüstriyel yönelimlerindeki değişikliklere uyarlama planlarını belirler.

Satın alma departmanı

Satın alma departmanı bir tedarikçi tabanını yönetir. Kapasitelerini ve bilgi birikimlerini kalite, fiyat ve teslimat süresi açısından değerlendirir. Bir tedarikçi tarafından oluşturulan "teorik" bir teklifin her bir özelliğine, Satın Alma Departmanı bir belirsizlik ve bir güven düzeyi ekler.

Stratejik tedarikçilerini geliştirir ve destekler. Sürdürülebilirliklerini ve büyümelerini sağlamak için taahhüt ettiği belirli tedarikçilerin yinelenen sözleşmelere girmesini sağlayan çerçeve sözleşmeleri tanımlar.

Yap veya Satın Al

Satın alma departmanı, dahili olarak geliştirilmesi gereken ürün veya hizmetlerin oranı ve taşerona verilmesi gereken tedariklerin oranı ile ilgili kararlara katılır.

Kaynak yönetimi

Satın alma departmanı, üretim için gerekli kaynak akışının durumunu oluşturur ve sürdürür. Farklı tedarikçiler arasındaki rekabeti içerir. Sistemik risk oluşturması muhtemel tüm durumlardan kaçınır. Bu yönetime ayrılan kaynakların doğru kullanımından sorumludur.

Satın alma departmanı şirketin stoklarını yönetir. Stokun bir maliyeti olan her bir unsuru, şirketin sanayi stratejisi ile belirlenen amortisman oranında stokların korunmasını sağlar.

Yargı yönü

Hukuk departmanı, yürürlükteki kanunlara göre uluslararası sözleşmeler kurmak için şirketin faaliyet gösterdiği ülke veya ülkelerde yürürlükte olan kanun ve kuralların farkındadır. İstihdam çerçevesini güncellemek için tedarikçi ve ortakların sözleşmelerini inceler. Çalışanları, müşterileri ve tedarikçileri ile sendikalarla ortaya çıkabilecek ihtilafları yönetir.

Kaynakça

İlgili Makaleler

Notlar ve referanslar

  1. Richard Soparnot, İşletme Yönetimi: Strateji. Yapı. Organizasyon. Önsöz, Dunod,2009, 240  p. ( ISBN  978-2-10-054254-3 , çevrimiçi okuyun ) , s.  4.
  2. Yves-Frédéric Livian, "Örgütlenme biçimleri", in: Organization. Kuram ve Uygulamaları (2001), 4 th ed. Dunod, 2008, s.  97-127 .
  3. Michel Barabel ve Olivier Meier, Manageor - 2 nd  edition: en iyi yönetim uygulamaları , Éditions Dunod 2010, Bölüm Yapıları ve bir organizasyonun, işleyişi s.  81-146
  4. Gilles Bressy ve Hıristiyan Konkuyt, Yönetim ve işletme ekonomisi , Paris, 12 inci baskı, Sirey,Temmuz 2018, 576  s. ( ISBN  978-2-247-17912-1 ) , s 17
  5. "Fransız  faaliyetlerin sınıflandırılması  " üzerine, INSEE web (danışılan 2018 26 Ocak )
  6. G. Bressy ve C. Konkuyt, Yönetim ve işletme ekonomisi , Paris, 12ième Ed., SIREY,4 Temmuz 2018, s. 278
  7. (in) Michael Hammer ve James Champy , Corporation'a Yeniden yapılanma: İş Devrimi İçin Manifesto , HarperBusiness,1993, 223  s. ( ISBN  978-0-88730-640-2 , OCLC  27108850 , çevrimiçi okuyun ) , özellikle bölüm. 3 ve 5
  8. "  İnovasyon ve İş İlişkileri Bölümü (CNRS) Sunumu  " üzerine, CNRS web (erişilen 26 Ocak 2018 )
  10. Jean-Marie Dubois ve Patrick Rousset, "  Becerilerin uyarlanması, dijital şirketler için üstlenilmesi gereken bir zorluk  " , Cereq sitesinde (yeterlilikler üzerine çalışma ve araştırma merkezi) ,Eylül 2017(erişim tarihi 26 Ocak 2018 )